创新文化管理正确处理企业文化中的八个矛盾

　　摘要：成功的企业都会致力于蕴育自己的文化，其所有员工的信念与价值观（如：服务、诚实、创新、勤奋工作、团队精神等）几乎是相同的，社会也就认同了企业良好的形象，企业又通过人与公司的相一致来保持企业文化，主导员工行为和价值观同公司的发展目标和战略相一致。本文旨在对企业文化管理过程进行分析，探讨企业文化中的八个矛盾，并提出其解决方法。

　　关键词：文化管理矛盾企业文化

　　创新文化管理正确处理企业文化中的八个矛盾

　　到底什么是文化，文化该怎样定义，至今还没有一个大家公认的界定，但我认为，从哲学的角度来讲文化实际上是矛盾的概括，是人从特定的角度对它的一种处理。孔子的文化忠孝、仁爱、信义、和平，就是总结出了社会的几大矛盾，然后给出一个大家容易接受的处理原则，这些原则在集体中形成了共鸣，就成了集体文化，如推广到社会就形成了社会文化，因而它至少应该含有三个层面或三种形态的内涵即实体形态、关系形态、理念形态。时下双“S”结构法是一种较流行的对文化分类法。双“S”是指“社交性”（Sociability）和“团结”（Solidarity）。“社交性”是指员工在企业中的融洽程度，融洽度越好社交性越高；“团结”是指员工对企业的发展目标和战略的认同和理解程度。认同和理解程度越高，团结越强。由团结和社交性各自的强弱排列组合而成四种类型的文化，即大家常称的，网状文化（Networked Culture）、唯利文化（MerceparyCulture）、碎片文化(Fragmented Culture)和公有文化 (Communal Culture)。网状文化由强的社交性和弱的团结组成，在这种文化中员工较工作而言更关注社会问题；唯利文化由弱的社交性和强的团结性组成，在这种文化中员工交流少、沟通少，但非常关注工作的目标与企业战略的实现；碎片文化由弱的社交性和弱的团结组成，在这种文化中员工既较少交流，又不太关心企业目标及能否实现战略；公有文化是由强的社交性和强的团结组成，在这种文化中员工融洽相处，这种文化能够主导员工行为和价值观都与企业的发展目标和战略相一致。这四种不同类型的文化里，每一种文化都会包括实体形态的文化、关系形态的文化、理念形态的文化等三个方面。因此，创新企业文化管理应着眼于这三个方面，尤其应该注意关系形态的文化。

一．企业文化与思想工作

　　思想工作不是万能钥匙，更不能把思想工作搞成形式主义，任何把思想工作格式化、公式化、程序化的方式，都会把企业文化搞得面目可憎。企业文化是指企业所处的环境或企业的个性。最简单的解释就是基于价值观、行为、管理风格、成文和不成文的法规、政策等所形成的“企业做事的方式”。许多成功的企业会致力于蕴育自己的文化，让其所有的员工具有共同的信念和价值观。在以前，许多企业通过选聘外观着装，行为举止相似的人来实现这一目标。如IBM公司就以其海军服加深红色领带而著称。在今天，企业管理多元化已成潮流，任何企业的员工都不可能具有相同的特质，快速发展的企业更需要一支能多元化融会创新个性明显的员工队伍，而不希望拥有的是一支简单划一的员工队伍，员工对服务、诚实、创新、勤奋工作、团队精神等的认训上一致，远比仅具有一些表面特质重要得多。那些能够行之有效地使新员工尽快接受和适应企业文化的企业是那些创建了全体员工共享的文化环境的企业，因而企业文化应该是大众的（全体员工及顾客的）。如美国星巴克咖啡厅获得的成功多因为其强大的大众的企业文化。星巴克的员工具有强烈的团队精神，员工之间，员工与顾客之间互相尊重，员工们常引用他们的首席执行官霍华德·舒尔兹（Howard Schultz）先生的一句富有哲理的话：“如果我们要为客人提供世界上最好的咖啡，我们也要为顾客提供最好的服务。”“与首席执行官官霍华德·舒尔兹先生约会”被认为是创造和支持星巴克强大企业文化的驱动力，它采用舒尔兹先生直接影响每一位员工的方式来保持理想的企业文化，这种企业文化以促进共同发展为荣，也促成了星巴克作为企业的取得巨大成功与发展。

　　从美国星巴克咖啡厅的成功案例中，我们可以看到企业文化与思想工作有机结合的巨大动力，实事求是、与时俱进的思想工作，可以成为企业文化的有效手段，甚至是巨大驱动力，美国星巴克咖啡厅通过“与首席执行官霍华德·舒尔兹先生约会”的思想工作活动，让舒尔兹先生直接影响每一位员工来保持理想的企业文化，创造和支持星巴克强大的企业文化，将企业管理与文化管理鱼水交融。但时下许多企业把思想工作看成万能钥匙，什么都往思想工作里装，硬性地往上套，企业文化搞得面目可憎。作为企业的领导者，在创新企业文化管理与思想工作的把握上需要注意以下问题：

　　（一）正确对待文艺活动在思想工作中的定位。

　　（二）思想工作必须坚持实事求是、与时俱进，才能有益于企业文化。

　　（三）要遵循文化转变理论，在狠抓内部建设的同时，适当借助外力来加快企业文化建设的进程。

　　（四）要杜绝个人意志，慎重决定文化的全方位转变。

二．研究企业文化，正确处理企业文

化中的八个矛盾

　　企业文化看不见，摸不着，但又是有心人可以感知得到的客观事实，是企业管理工作中居中心地位的“软”因素，是藏于企业组织“冰山”深层次中的“管理之魂”。我们研究企业文化，就不妨从哲学的角度把文化看成是矛盾的概括，去研究在企业当中遇到的矛盾。

　　第一个矛盾是宏观与微观的矛盾。也就是要处理好企业和社会的关系，任何企业都是微观与宏观的统一。企业本身是微观的主体，但它的活动是社会的，如商品要出售就成了社会问题，企业的资金来源要受到社会、国家政策、经济形势的影响，不能孤立地从微观角度去研究。国有企业现在的困难比80年代要多，是不是现在的国有企业比80年代退步了呢，如果是这样一个结论就错了。为什么有进步还更困难呢，就是宏观造成的，是市场的变化，竞争环境的变化造成的。所以，企业文化的建设中应把宏观和微观联系起来。企业通过市场联系社会。所以这个矛盾实际上表现在三个环节：企业、市场和社会。而在这三者的统一里面，重点又是企业的发展，发展才是硬道理要深入企业人心。在现代社会企业是财富的源泉，这个源泉没有水了，企业困难，国家就会困难了。因而正确处理三者关系，三者利益一致，也不是导致无私奉献，也不是导致不重视企业的利益，而基础和前提仍是企业的发展，国家的发展依托于企业的发展，所以在建设自己的企业文化内容时，这个关系不能走入一种唯心的道德领域。

　　第二个矛盾是个人和团队的矛盾，也就是要处理好员工和企业的关系，这是大多数企业文化的着眼点。但企业的员工是不一样的，有三种人：所有者、经营者、劳动者。真正完整的企业必须三者具备，既然有这三种人，要分别处理这三种人和企业的关系，再研究这三种人之间的关系，每一种人都会从自己的角度来理解和对待团队精神。不正确处理这三者之间的关系，企业就不可能形成一个整体，团队精神也就成了一句空话，或者只是经营者调动劳动者积极性的口号，却难见成效。集团的成果表现就是企业的法人治理结构，而其中要点是：各就各位、各行其道、彼此协调、各得其所。这是企业的体制问题，也是企业文化中的基础部分。为解决这一矛盾，不同企业都有一些特殊的做法，例如日本曾经强调过“企业是家”的要领，他们不是打破大家的终身制，而是利用终身制来培养大家的团队精神，爱厂如家的精神。改革开放以来，许多企业强调的“企业是大家的饭碗”也是这种文化的体现。凯赞贝奇（Katzenbach）和史密斯（Smith）总结出了团队高绩效的几种情形。

　　1．整体力量大于其任何部分。集合了所有员工的技能与经验，团队远远超过其任何一个个人的能力。这使得团队有能力解决诸如创新、质量、顾客服务等方面的复杂问题。

　　2．团队可以即时解决问题和发挥主动性。当新的情况出现后，团队能比个人更快的速度，更高的准确度和效率来进行调整。

　　3．团队可从各方面来加强工作。团队成员共同致力于克服高绩效的障碍，学习相互信任，对团队的能力充满信心。团队经过沟通、倾听、反馈等方面的广泛培训，会更有效地与其他团队，团队成员之间进行交往。

　　4．团队中有更多的乐趣，一起努力实现共同目标是无比快乐的。最深层的，最令人满足的快乐来自于团队成员“成为了大于自我的事物的一部分”。

　　第三个矛盾是企业和企业的矛盾，也就是处理好市场竞争中竞争主体之间关系的问题。在这一点上企业文化问题与误区更多一些。比如说市场竞争就是你死我活，商场如战场这些话说对了40%，错了60%，因为商场与战场不同，战场是消灭对手，市场竞争不是打击他人的过程，而是领先他人的过程。市场竞争的核心是争夺消费者。谁夺到消费者谁就打不倒。技术领先、产品领先、效率领先、效益领先必须提倡开拓创新。所以许多企业者把开拓创新作为自己的企业文化内容。对于强者和弱者的问题，老子言：“人生也柔弱，死也刚硬”。现实生活中很多强者灭亡快，弱者却生衍不息，就像老虎和老鼠，老鼠作为四害消灭却还存在，可老虎不喂养将要灭亡。企业发展中需要将企业做大做强与长期发展的目标兼顾。

　　第四个矛盾是管理者和被管理者之间的矛盾，也就是要处理好经营者和劳动者之间的关系问题。是企业在运行当中最直接的矛盾。无论是在工作中还是在个人生活中，一个人与他人的关系分为三种类型：坦率型（Overt）、掩饰型（Covert）和任务型(Task)。在管理者处理与被管理者之间关系时最好保持一种任务型加坦率型的关系，这是健康企业文化的一个基点。汇源果汁提出以制度、导向、自我约束三结合的方式解决管理问题是一个很好的观点。

　　第五个矛盾是利益和奉献的矛盾，也就是处理好物质利益与精神动力的关系。福德瑞克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出的激励—保健理论（Motivation –hygieneh theory），其学说由外在奖励(extrinsicrewards)和内在奖励(intrinsicrewards)组成。外在奖励一般是管理者或企业提供的。内在奖励是内心的体会，是建立在从工作本身获得快乐的基础之上的。赫茨伯格认为外在奖励本身并不具备激励因素。在企业文化建设中需培养员工的奉献精神又做到不让好人吃亏。

　　第六个矛盾是人和事的问题，也是人才问题。人的问题关键是价值观，员工珍惜公平，也珍惜自由、成就、参与和挑战,同样珍惜岗位发展和个人成长。今天，企业发现吸引那些具有他们所需要的高水平技能的员工变得越来越困难，汇源企业把“用人、育人、留人联系起来”无疑是一个好观点。

　　第七个矛盾是传统文化与现代文化的矛盾，也就是处理好继承与创新的问题。“无知必无能，贫乏必平庸”，不深入去研究传统文化，并从中汲取丰富的养分，又如何去研究现代文化，西方有句格言：“空袋不能直立”。创新是企业灵魂，是企业生命，企业文化的建设中首先要在继承传统文化的精髓基础上去学习和创新现代文化。

　　第八个矛盾是本土文化和外国文化的矛盾，也就是多元文化管理的问题。文化多元化是一个现在及将来的必然趋势，美国Hay集团（HayGroup）1992年的一项调查结果表明，同源纯一的企业文化不再是一项优势，且已成为了企业发展的制约因素。企业要大胆地吸收外国管理先进文化，尽早与本土文化融会创新。

　　一个企业的文化事实上可简单地理解为它的秘诀和信条。文化包括了作为企业管理方式的基础的基本价值观、信仰和原则，也是矛盾的概括。强企业文化几乎成为了一个成功企业的标志。企业文化的特色化、个性化、多元化已成为现代企业发展的主流。现今几乎所有强企业文化的构筑都离不开以价值观和规范为核心，以创新为灵魂，在此过程中必须把握原则，正确处理好其中的八个矛盾。

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